Клиентоориентированность в конфликтах. Часть первая

Когда речь заходит о клиентоориентированности, многие сразу начинают говорить о скриптах администраторов и программах лояльности для любимых клиентов. Нет, ну правда — главное, чтобы “Ваш звонок важен для нас!” и “А у нас есть карточка со скидками и VIP клуб”.

Самая популярная в интернете картинка по запросу "клиентоориентированность"

Самая популярная в интернете картинка по запросу «клиентоориентированность»

Тему обсуждают с воодушевлением и энтузиазмом: как сделать хорошо там, где, в общем-то по умолчанию хорошо.  Как показывает практика, все эти скрипты, создаваемые с горящими глазами и пылающим мотором в груди у собственника или топ-менеджера вдребезги разбивается о первый же конфликт. Когда клиент в ярости, изрыгает проклятия и угрозы, требует возмездия, пытается вызвонить знакомого адвоката чтобы “всех вас посадить”, параллельно строча в любимую соцсеточку и еще в какой-нибудь irecommend гневный  отзыв — вот тут клиентоориентированность превращается в… тыкву.

Кот на тыкве — как раз ваш клиент

Кот на тыкве — как раз ваш клиент

То есть в прямом смысле — круглое, оранжевое, немое нечто, которое вот-вот треснет от напряжения. У компании на повестке два вопроса. Первый почему-то “Кто виноват?” Поиск виноватого — своеобразная попытка натянуть на себя хоть краешек “зоны комфорта”. “Ах, виноват Вася? Фух, ну это ж Вася виноват — жить как-то легче стало”. Клиент требует расстрелять Васю. Компания упирается лбом в тыкву, та дает трещину.

Второй вопрос “Что делать?”. И на него ответа, как правило, нет. То есть вообще ни у кого.

 

В условиях конфликта лучше всего действовать по плану. На переговорах с недовольным клиентом comme a la guerre — тактика, стратегия.

Хочешь мира — готовься к работе с конфликтами

Хочешь мира — готовься к работе с конфликтами

Вот такая, например:

  1. Определить ответственного (в том числе обозначить границы его ответственности), и уведомить команду, что есть специальный человек, к которому нужно отправлять недовольных (скрипт делегирования также прописать).
  2. Распознать характер конфликта (действительно проблема, или вас просто решил потроллить любимый конкурент?).
  3. Изолировать конфликтоген (если место действия оффлайн) определить площадку дискуссии (если бои ведутся онлайн).
  4. Выявить действительную проблему (то есть сформулировать проблему и получить от клиента подтверждение, что он тоже видит ее именно так).
  5. Выявить ожидания клиента от вашего взаимодействия, сопоставить с ожиданиями компании от решения вопроса.
  6. Решить проблему клиента/достичь соглашения по проблеме.
  7. Обеспечить отзыв о разрешении конфликта (опционально и крайне желательно).

Давайте начнем по порядку и разложим по полочкам первый шаг. Важный. Нужный. Я бы даже сказала «нулевой», поскольку это, фактически, подготовка к вероятным форсмажорам.

Итак….

Шаг Первый  “Спасать мир буду я!”

Директор, управляющий или администратор может в нужный момент стать конфликт-менеджером

Директор, управляющий или администратор может в нужный момент стать конфликт-менеджером

Начну издалека… Не знаю как у вас, а у меня, например, мысль о каком-нибудь сантехническом форс мажоре вызывает ужас. Лопнула труба, заливает соседей… Бррр мурашки по коже. И, знаете что? Номер хорошего сантехника — это тот важнейший контакт, который всегда бережно переносится с телефона на телефон, с симки на симку. А еще я, например, знаю, кого звать в случае пожара, кому звонить, если кто заболеет, и кого звать, если подрежут сумочку на улице. Есть люди, обладающие компетенциями для урегулирования ситуации в конкретных форс мажорах. Это норма нашей жизни. Но, почему-то, совсем не норма для бизнеса. Речь не о крупных компаниях, где конфликт-менеджеров специально нанимают и обучают, а для всех сотрудников прописан стандарт поведения в сложных взаимодействиях с клиентами. И не о супермаркетах, где диалоги с кассирами и вызовы администраторов могут быть просто частью игры.

Речь о среднем и малом сегменте, причем, преимущественно, в секторе услуг — там, как правило, накал страстей обратно пропорционален масштабу проблемы. А компетенции людей, непосредственно контактирующих с клиентами, ограничиваются лишь прописанным штатным стандартом и профессиональными навыками.

Выглядит это как-то так:

Кто же должен обсуждать с клиентом возникшую проблему?

Кто же должен обсуждать с клиентом возникшую проблему?

— Я не довольна качеством услуг! Считаю, вы должны мне вернуть деньги.

— Простите, но я это не решаю.

— А кто решает?

— Наверное, управляющий… но его нет сейчас… Я позвоню… Спрошу…

— У меня нет времени! Так сложно сделать возврат?

— Хорошо, я схожу спрошу… Ой, вы знаете, это с бухгалтером (директором, Клавдией Петровной и т.п.), а ее сейчас нет…

— Звоните бухгалтеру!

— … Ой, это не к ней… Сейчас позвоню директору.

— Так, давайте книгу жалоб, отзыв вам напишу где смогу, всем знакомым расскажу, что вы — кидалы!

***

“Ваш сотрудник мне нахамил, вы злые, противные и не цените своих клиентов! Никто не отреагировал на мою жалобу, может, хоть здесь ответите?”

Ответа на комментарий на странице компании в соцсети нет, висит пару дней, потом его удаляют.

Сразу подчеркну — речь не о поиске виноватого. Стандарт “Виноват Вася, вот пусть он и разруливает” в корне не верен. Ошибка сотрудника — это ошибка компании в целом. Не были созданы условия для работы, не прописаны скрипты работы, сотрудник перегружен, сотрудник занимается не своим делом — причин может быть много, и отработать их можно и нужно, но уже после устранения конфликтной ситуации.

Речь о человеке, который выйдет на переговоры с клиентом, определит суть проблемы, предложит пути решения или добьется тайм-аута для проработки стратегии выхода из конфликта с руководством.

Почему это важно?

Замешательство сотрудника в принятии решения и перевод стрелок клиенты чаще всего воспринимают как “моей проблемой не хотят заниматься!”, “специально тянут время, чтобы я просто плюнул и ушел!” и “да они просто издеваются!”.

Пока ищем крайнего, клиент закипает

Пока ищем крайнего, клиент закипает

Рассматривая ситуацию как девальвацию значимости своей проблемы, клиент попросту теряет возможность к конструктивному диалогу — дело уже не в деньгах. Особенно, если ранее (пока все было хорошо) до человека как-то была донесена идея его, клиента, безоговорочной ценности (все мы помним, что клиентоориентированность нынче тренд?). Если вокруг имеются благодарные зрители в лице других клиентов, а характер недовольного оставляет желать лучшего, то вы рискуете получить фееричный сеанс массового снижения лояльности с разоблачением вас как хозяина положения.

К тому же, ожидая пока решение вопроса перейдет от стадии поиска ответственного к непосредственному обсуждению, человек попросту теряет время. И, даже если он изначально был настроен решить конфликт быстро и полюбовно, то каждые 5, 10, 15  минут перевода стрелок подогревают негатив. Не исключено, что в определенный момент клиент развернется и уйдет. Но будьте уверены, что он вернется к вам, как только у него появится свободное время, но уже в виртуальном пространстве, в виде ярого порицателя вашей компании. А кстати, кто у вас разруливает конфликты в интернете?

Молчание в ответ на реплику на корпоративном сайте, в отзовике, удаление гневных комментариев вызывает ощущение ненадежности компании, особенно если одновременно она ведет активное продвижение в интернете и соцсетях. Навряд ли кто-то поверит, что, например, создав группу в соцсети и забивая ее ежедневно котиками и мотивашками, представитель компании не увидел поста клиента. Тем более вряд ли кто-то“поймет и простит” сотрудника “smm-щика”, который воспринимает свои обязанности исключительно как котиковый копипастинг, и считает, что отвечать на гневные выпады должен “кто-то другой”. А когда компания находит время на котиков, но не находит времени или возможности на ответ по существу, доверие к этой компании падает мгновенно.

И что с этим делать?

Конфликты должен разруливать один человек. Отвечающий за работу на своем "участке"

Конфликты должен разруливать один человек.

Здесь все предельно просто: все без исключения ваши сотрудники должны абсолютно точно знать, кто конкретно общается с клиентом в конфликтных ситуациях.

Лучше всего, если это будет один человек уровня управляющего (директора), а все остальные сотрудники получат стандарт на реагирование на конфликт (а не на его разруливание!).

 

 

Лучше, если будет вот так:

— Я не довольна качеством услуг! Считаю, вы должны мне вернуть деньги.

— Знаете, такие вопросы решает наш управляющий. Давайте я вас провожу к нему в кабинет, и вы все обсудите.

***

“Ваш сотрудник мне нахамил, я недовольна качеством услуг, вы злые, противные и не цените своих клиентов! Никто не отреагировал на мою жалобу, может, хоть здесь ответите?”

“Здравствуйте, я управляющая филиала [название компании] Клавдия Петровна. Спасибо, что поделились своим возмущением, ситуация, безусловно, неприятная требует того, чтобы в ней разобраться. Позвольте принести извинения за то что вас так расстроили. Давайте встретимся и обсудим, в чем конкретно вас не устроила услуга и как мы можем исправить наш промах”.

Почему это должен быть один человек? Чтобы нацелить клиента на решение проблемы, а не на противостояние. Люди с большем доверием относятся к другому человеку, а не к безликой компании. Чем больше оппонентов у клиента, тем больше у него ощущение противостояния с враждебно настроенной системой. Метод хорош, если вы намерены заставить клиента капитулировать, взяв количеством, а не авторитетом. Призывайте к разборке администратора, директора, бухгалтера соседнего отдела и уборщицу, пусть все осуждающе качают головой, возмущенно цокают языками и ворчат под нос: “…вообще обнаглели!” так, чтобы было слышно всем, особенно клиенту. Правда, тут есть риск получить “стенку на стенку” — клиент может вернуться не один а, например, с адвокатом или друзьями-родственниками, которые не прочь побазарить за принцип.

Выходя на беседу с клиентом один на один, предваряя общение знакомством, вы даете ему понять, что готовы к диалогу, совместному поиску решения, мирного выхода из ситуации, а не к конфронтации. К тому же такой подход демонстрирует уверенность представителя компании и в принятой позиции спора, и в знании ситуации, и в готовности уделить время на разрешение конфликта. Даже когда клиент пришел к вам с “группой поддержки”, разбираться и выруливать на компромисс должен один человек. Если менеджер видит, что не справляется с этой задачей, то он просто переводит (по предварительной согласованности) общение на уровень выше: администратор передает конфликт управляющему, управляющий директору и т.п.

А вот с онлайном ситуация зеркальная — там как раз меньше верят Ивану Иванову или Маше Петровой. На вопрос к компании должен поступить официальный ответ. Проще всего завести на всех рабочих площадках один аккаунт с названием фирмы и отвечать на претензии клиентов с него. Кто будет скрываться за этим аккаунтом — уже не принципиально — под него можно составить и коллективный ответ. Главное, что и в виртуальном пространстве получается “один ответственный”, который изначально несет определенный лимит доверия аудитории.

Какими компетенциями должен обладать человек, разруливающий конфликты?

Если речь об оффлайне, то во-первых, у него все-таки должна быть определенная должность. Согласитесь, было бы странно, если в ситуации разбиралась бы, например, уборщица. Даже если она способна уболтать кого угодно вплоть до предводителя гремлинов.

Должность должна быть административная. Парикмахер должен стричь, педагог в детском центре — заниматься с детьми, туроператор — бронировать отели. А если кто-то из них допустил ошибку в работе, и клиент предъявил претензию к компании, то исправлять эту ошибку должен управленец. Да, в ходе разговора он может пригласить для уточнения каких-то вопросов сотрудника. Хотя лучше все-таки не вовлекать в конфликт сотрудников, даже если они его спровоцировали.

Причина проста — ваша главная задача не покарать виновника конфликта (клиент всегда прав, поэтому “виноват” ваш сотрудник), а найти такое решение, при котором клиент будет удовлетворен, компания потеряет минимум денег и останется при своей репутации, а сотрудники сохранят мотивацию и желание работать. Замыкая конфликт на себе, ответственный менеджер решает все эти задачи.

Назначив ответственного за конфликтные переговоры с клиентами, вы принесете гармонию и спокойствие в компанию

Назначив ответственного за конфликтные переговоры с клиентами, вы принесете гармонию и спокойствие в компанию

Кейс:

В спортивной секции детского центра проводились соревнования по физподготовке. Центр молодой, процесс не отработан, детей много — организация оставляет желать лучшего. На следующем занятии одна из родительниц просит тренера пояснить результаты — ей показалось, ее ребенок получил низкие оценки именно из-за плохой организации. Разговор на повышенных тонах в присутствии других родителей перетекает на время тренировки. Дети ждут занятия в зале, тренер терпеливо объясняет взрослым ситуацию. В результате из часа занятий дети занимались 40 минут.

Если бы у тренера было четкое понимание того, кто именно работает с претензиями, то ему было бы достаточно сказать: “Действительно, организация соревнований оставила желать лучшего, наш управляющий готов ответить на ваши вопросы и выслушать замечания. Пожалуйста, зайдите к нему в кабинет. Если будет необходимо, я обязательно присоединюсь к разговору, но только после занятий — мне бы не хотелось заставлять ждать детей и переносить проблему плохой организации еще и на тренировки”.

Во-вторых, человек, берущий на себя обязанности конфликт-менеджера, должен, как минимум, уважать людей — ведь он, фактически, становится для клиента соратником и защитником в борьбе с “несправедливостью”, проявленной компанией. И призван проявить человечность в противовес системе, с ее условиями, правилами и торгово-денежными отношениями. Как это ни парадоксально, только так ваш сотрудник сможет отстоять и ваши интересы, достичь соглашения win-win, когда удовлетворены обе стороны конфликта. Принципиальный момент — требуется именно уважение, а не способность угождать и потакать. Очевидное, казалось бы, требование, однако зачастую в диалоги “повышенной напряженности” вступают люди с жизненной позицией “все идиоты, и лишь я — в белом”.

Кейс:

— Здравствуйте (голос — розовый щербет под клубничным сиропом), ваш звонок очень важен для нас! Меня зовут Марина, буду рада вам помочь!

— Марина, ваш оператор только что звонил мне, предлагал поставить пластиковые окна. На вопрос, откуда взяли мой номер телефона, и давала ли я согласие на такие звонки, бросил трубку…

— (Голос резко меняется на проржавевший металл) Мы имеем право распространять рекламу! А если вы такая умная, сидите и молчите!

Вариант развития событий: “Прошу прощения, у меня, к сожалению, нет информации о том, где взял ваш номер мой коллега, но вообще базу для прозвона нам выдают партнерские организации. Я сожалею, что мы вас побеспокоили. Конечно же удалю номер из базы и мы больше вас не побеспокоим, если вы хотите. Только разрешите мне все же в двух словах рассказать о нашей акции — вдруг наше предложение будет вам полезно”. Менеджер проявила уважение к клиенту извинившись и ответив на вопрос, который проигнорировал ее коллега, а также идентифицировав проблему и предложив ее решение.

Третье, и очень важное качество менеджера по работе с конфликтами — полная осведомленность об услугах/продуктах компании, а также об ее миссии, ценностях и текущей ситуации. Конфликт-менеджер в большинстве случаев, вынужден принимать решение самостоятельно. К счастью, большая часть конфликтов с клиентами возникают из-за типовых проблем. Выслушать претензию, пояснить какие-то принципиальные качества продукта или условия оказания услуги, сделать возврат или дать скидку, предложить взамен товар или услугу — все это можно сделать без проблем, опираясь на заранее оговоренные с руководством условия и ситуации. Например, если с финансами в компании не ахти, и возврат средств был бы не желателен, лучше сосредоточиться на альтернативе для клиента, дисконтной карте или на подарке из ассортимента компании. И наоборот, возможно, гораздо легче сразу оформить возврат средств, позаботившись о том, чтобы это не выглядело как подачка, и клиент ушел с намерением продолжить сотрудничество с вашей компанией.

Кейс:

В компании, разрабатывающей программное обеспечение, действует клиентская поддержка онлайн — менеджеры отвечают на вопросы технического характера. Но если возникает конфликт с требованием возврата денежных средств, в диалог добавляют руководителя отдела продаж. Имея осведомленность об условиях предоставления ПО и его возврата, доступ к данным по клиенту в crm, к истории диалога в чате, и будучи в курсе о текущих акциях и специальных предложениях, он уже к началу диалога имеет “козыри в рукаве” в виде возможных решений спора. А поскольку специфика этого менеджера изначальна заточена на “убалтывание” клиента, он без труда корректирует тональность разговора и выводит конфликт к обоюдовыгодному решению.

В онлайне главными задачами конфликт-менеджера являются мониторинг негативов и своевременное реагирование на них. Для пользователей интернета принципиально не только то, кто им ответит (какая-то Маша или корпоративный аккаунт) и то, какой именно ответ они получат, но и то, когда все это произойдет.

Кейс

В компании, занимающейся репетиторством одна из сотрудниц стала вести группу вКонтакте. В какой-то момент в группе появился негативный отзыв на одного из педагогов. Куратор группы, и сама будучи репетитором решила, что не будет брать на себя ответственность за коллегу и отвечать на отзыв, ведь герой отзыва наверняка и сам поглядывает в группу, прочтет написанное и ответит. Или же отзыв увидит руководитель и даст указание ответить.

И руководитель действительно увидел отзыв  — через полторы недели после его появления. Отвечать с таким опозданием показалось и начальнику и сотрудникам бессмысленно, поэтому было принято отзыв удалить. Через какое-то время до руководителя дошел слух, что его центр называют непрофессиональным, а сотрудников — безответственными…

Если вы работаете с клиентами в соцсети (а не просто держите группу вКонтактике, потому что это модно) старайтесь отвечать на обращения, особенно негативные, не позднее 6 часов с момента их появления. И помните о тупиковом пути “борьбы человека с системой” — отвечайте с одного официального аккаунта и сдерживайте пыл социально-активных сотрудников, бросающихся в “бой” за любимую компанию.

Кейс

В ответ на гневный отзыв посетительницы салона красоты посыпались не менее возмущенные реплики о том, что салон на самом деле хороший: “Я хожу туда много лет и нареканий не было!”, “Вы сами виноваты, надо было лучше объяснять, что хотите, а мастер там хороший” и т.п.

Простейшая попытка выяснить, а кто все эти люди, показала дружный коллектив салона и ни одного клиента среди отозвавшиеся. И только ленивый не написал об этом в комментариях. Репутация салона была погребена под многочисленными и очень неприятными репликами в адрес компании.

Таким образом, первый шаг на пути к клиентоориентированности в условиях конфликта —

определить конфликт-менеджера: управленца, способного вести диалог один на один или один с несколькими людьми, проявляя уважение к собеседнику, хорошо знающего товары/услуги компании, осведомленного о текущей ситуации и принципах в компании. А если он работает с онлайн-негативами, то еще и способного мониторить и своевременно реагировать на отзывы в интернете.

Обязанности конфликт менеджера можно совмещать с другой должностью, однако крайне не желательно, чтобы это был специалист, создающий продукт, или непосредственно предоставляющий услугу в вашей компании.

Грамотная подготовка сотрудника, работающего с конфликтами, поможет избежать таковых вообще или сделать их незначительными

Грамотная подготовка сотрудника, работающего с конфликтами, поможет избежать таковых вообще или сделать их незначительными

А в чем же тут клиентоориентированность?

Выделяя из числа сотрудников человека, готового к общению с клиентами в конфликтных ситуациях, вы:

  1. Проявляете уважение к клиенту и его проблеме.
  2. Предусматриваете для участия в конфликтном диалоге человека подготовленного как минимум морально, вооруженного знаниями о предоставляемых продуктах и услугах, имеющего заранее подготовленные варианты решения типовых проблем.
  3. Бережете время клиента, исключая поиски ответственного и “перевод стрелок”.
  4. Сохраняете доброжелательную атмосферу и экономите время других клиентов, за счет управления конфликтом.

Получается, что поиск ответственного — это даже не первый, а подготовительный этап работы — он определяет то, насколько быстро вы сможете взять под контроль конфликт, если он вдруг произойдет.

Ну а если конфликт произошел  — берем на вооружение остальные пункты. О них расскажу в следующей статье…

======================

B&WАвтор: Татьяна Синенко специально для OT Commerce

Полное или частичное использование текста возможно только с указанием автора, ссылкой на OT Commerce и сохранением всех ссылок внутри текста.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.